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Seis tareas básicas de los gerentes generales
El trabajo del gerente general es variado y complejo...

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Seis tareas básicas de los gerentes generales    

Seis tareas básicas de los gerentes generales

Andrall E. Pearson

El trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organización: finanzas, personal, operaciones, diseño organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el estilo de liderazgo o el ambiente de una compañí­a, los gerentes generales que tienen éxito insisten en lo fundamental.


INTRODUCCIÓN

Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las jugadas básicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior sostenido no puede descansar sobre mejoras que se hacen una sola vez, como reestructuraciones, reducciones masivas de costos o reorganizaciones.

Ciertamente, adoptan tan radicales medidas cuando se ven en una situación en que eso es necesario o deseable; pero su prioridad es evitarlas. Para lograrlo, se concentran en las seis tareas claves que constituyen los fundamentos del trabajo de todo gerente general: modelar el ambiente de trabajo, fijar la estrategia, asignar recursos, formar gerentes, crear la organización y supervisar las operaciones.

Esta lista no debe sorprender, pues los fundamentos del oficio de los gerentes generales deben ser familiares para todos. Lo que la hace importante es su status dentro de un marco organizacional para la vasta mayorí­a de actividades que llevan a cabo los gerentes generales. Le ayuda a uno a definir el alcance del trabajo, a fijar prioridades, y a ver relaciones importantes entre estas áreas de actividad.


MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO

Toda compañí­a tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida cómo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar – o remodelar – es una tarea de importancia crí­tica. Y esto es tan cierto en las compañí­as pequeñas y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric.

Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compañí­a:

  1. 1) Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente;
  2. 2) los conceptos mercantiles que definen cómo es la compañí­a y cómo opera; y
  3. 3) los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cómo se trabaja allí­.

De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el más importante porque, hablando en términos generales, definen la calidad del esfuerzo que hace la organización. Si el gerente general fija altas normas, los gerentes claves habitualmente seguirán su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas, los subalternos, sin duda, no lo harán mejor. Las altas normas son, por tanto, el medio principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen pesar sus talentos en todo el negocio.

Por esta razón, a menos que su compañí­a o su división tenga ya normas exigentes (y pocas las tienen), la mayor contribución que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y éxito a largo plazo es levantar las expectativas de rendimiento para todos los gerentes, no sólo para uno mismo. Esto significa tomar decisiones a conciencia sobre qué medidas tangibles constituyen un desempeño superior; dónde está actualmente su compañí­a; y si uno está preparado para hacer las duras exigencias y dar los pasos necesarios para llegar a determinado punto. Sin duda, una de las normas más importantes que fija un gerente general son las metas de la compañí­a.

Los mejores gerentes generales establecen metas que obligan a la organización a esforzarse al máximo para alcanzarlas. Esto no quiere decir metas arbitrarias y poco realistas que no se van a lograr y que no motivan a nadie, sino más bien metas que no dejen olvidar a nadie cuán dura es la arena competitiva. Recuerdo vivamente a un gran gerente general que sorprendió a sus subalternos rechazando un plan que mostraba buenas utilidades sobre buenos aumentos de ventas por tercer año consecutivo. A ellos les parecí­a que el plan era exigente y competitivo; pero el gerente les dijo que volvieran con otro plan en el cual conservaran los mismos volúmenes pero recortando los niveles básicos de costos en un 5% por debajo del año anterior, en lugar de dejarlos aumentar con el volumen. Tarea dura, pero él estaba convencido de que esa meta era indispensable porque esperaba que su competidor principal rebajarí­a precios para recuperar la participación de mercado. Durante los siguientes años, la compañí­a cambió espectacularmente su estructura de costos mediante una serie innovadora de reducciones en los de producción, distribución, compras, gastos generales corporativos y administración de mezcla de producto. Como resultado, a pesar de una considerable erosión de los precios, pudo superar todos los récords de utilidades y participación de mercado. Dudo que la compañí­a hubiera obtenido dichos resultados sin esa meta tangible que la administración tení­a ante sí­ todas las mañanas.

El mismo modo de pensar se revela en el comentario de un jefe ejecutivo japonés a quien un negociador comercial norteamericano le preguntó cómo harí­a su compañí­a para competir si el yen cayera de 200 por dólar a 160. ”Ya estamos preparados para competir a 120 yenes por dólar”, contestó: "así­ que 160 no nos preocupa en absoluto”. Las altas normas provienen, desde luego, de algo más que metas exigentes. Como los grandes entrenadores, los jefes militares o los directores de orquesta, los altos gerentes generales dan ejemplo personal en cuanto a las largas horas que trabajan, su evidente compromiso con el éxito y la calidad indefectible de sus esfuerzos. Además, fijan y refuerzan altas normas en formas pequeñas que rápidamente se van acumulando. Rechazan planes llenos de palabrerí­a y mal preparados y metas infladas de utilidades, en lugar de quejarse y aceptarlos de todas maneras. Los gerentes de ellos tienen que conocer los detalles de su negocio o su función, no sólo el aspecto general. Los mediocres no duran mucho en los puestos importantes.

Los mejores gerentes generales fijan fechas lí­mite rí­gidas y las hacen cumplir. Sobre todo, es imposible complacerlos. Apenas el departamento de ventas, o de producción, o de I&D cumplen una norma, esos gerentes levantan las expectativas un punto más y siguen desde allí­ en adelante. Un gerente general, por ejemplo, les pide a los gerentes claves que califiquen a los subalternos en una escala de 1 a 9, y luego les recuerda a todos que el mismo rendimiento que se necesitó para sacar 6 este año sólo merecerá un 5 el año próximo. Sin duda, este método crea una tensión extraordinaria, posiblemente hasta frustración, pero también evita que la gente se contente con poco; fomenta el crecimiento personal, y da mejores resultados.

El segundo elemento del ambiente de trabajo en que constantemente influye el gerente general lo constituyen los conceptos mercantiles básicos que adopta la compañí­a. Bien lo escriban, o bien no lo escriban, los mejores gerentes generales tienen una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del modo como la compañí­a tendrá éxito en esos campos escogidos – el equilibrio entre centralización y descentralización, el papel del personal de lí­nea y de staff, el tipo de recompensas que motivará a las personas para alcanzar sus metas, las habilidades que se necesitan para ser un lí­der de la industria.

En suma, esta perspectiva define cómo va a ser la compañí­a diferente y mejor que una colección de negocios totalmente independientes. Además, como todo ambiente mercantil cambia con el correr del tiempo, los mejores gerentes generales constantemente se preguntan:

  • ¿Qué clase de negocio queremos?
  • ¿Estamos en los ramos adecuados?
  • ¿Conservamos aún una posición viable en todos ellos?
  • ¿Cómo debiéramos estar remodelando el negocio?

El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos comerciales que van cambiando en formas pequeñas pero en una dirección constante.

Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La compañí­a, que tiene magní­ficos antecedentes corporativos desde hace varios decenios, quiere ser lí­der en los segmentos de crecimiento de baja tecnologí­a en cuidado de la salud, así­ que tiene un negocio de amplias bases enfrentándose con pequeños competidores en todo el mundo. Para seguir siendo lí­der, el director ejecutivo James Burke cree que él y sus gerentes tienen que sobresalir en el arte de descubrir temprano nuevos segmentos prometedores del mercado, adecuar los productos para servir esos segmentos y llevar esos productos rápidamente al mercado. Esto lo hacen por medio de una red de unas cien compañí­as operativas rí­gidamente enfocadas y autónomas. Esta organización altamente descentralizada es muy hábil en marketing e innovación de productos, y está apoyada por un credo corporativo que lo aglutina todo en una compañí­a muy humana pero competitiva. Los gerentes de J&J saben exactamente lo que quieren y cómo hacerlo.

Esta perspectiva corporativa, cuidadosamente estructurada, le da a J&J una significativa ventaja competitiva prácticamente en dondequiera que opere. A pesar de su éxito general, J&J se ve ahora frente a una nueva serie de condiciones competitivas que están obligando a los gerentes a repensar conceptos comerciales ya bien arraigados. En varias partes importantes del negocio, los clientes han resuelto que quieren menos proveedores, y servicios mejor integrados de distribución y administración, de modo que J&J está estudiando cómo mantener sus tradicionales divisiones descentralizadas – y todo lo que ellas significan – y al mismo tiempo, competir con compañí­as que ofrecen lí­neas de productos y servicios más ampliamente coordinados.

El tercer elemento del ambiente de trabajo – los conceptos de la compañí­a respecto de las personas – se relacionan í­ntimamente con los otros dos. Los negocios de ritmo veloz e innovadores necesitan gerentes que sean distintos de los de las compañí­as que se dedican a negocios de crecimiento lento y más rutinarios, en los cuales el énfasis se pone en el control de costos y en el alto volumen.

Por ejemplo, una compañí­a muy emprendedora orientada al crecimiento decidió que necesitaba: una combinación de gerentes de alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cima y ejecutores abajo; gerentes innovadores que actúen como si fueran propietarios, no administradores que se contenten con pasar las decisiones lí­nea arriba; personas de aspiraciones que aprendan rápidamente, no individuos que se contenten con ir subiendo poco a poco por la escala corporativa. Desde luego, el mismo patrón no se aplica a todas las compañí­as.

Para determinar qué se aplica, un gerente general se concentra en dos preguntas:

  • ¿Qué clase de gerentes necesitamos para competir eficientemente ahora y en un futuro previsible?
  • ¿Qué tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a estas personas?

Los gerentes generales que se hacen estas preguntas en forma consciente y actúan sobre la base de las respuestas consiguen más gerentes de gran impacto que los que no prestan mucha atención a la combinación de habilidades y estilos que se necesitan para ganar sus batallas. Los mejores gerentes generales intervienen también a fondo para determinar los valores de su compañí­a – "cómo es trabajar aquí­".

Henry Schacht, el director ejecutivo de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene un agudo sentido de la clase de organización que quiere que sea Cummins. Aun cuando redujo la fuerza laboral de ésta en un 50%, pensó muy cuidadosamente cómo hacer los recortes en una forma que la gente entendiera y considerara equitativa. Por lo demás, esta honda preocupación por los compañeros empleados y las altas normas éticas saturan el ambiente de Cummins – exactamente lo mismo que cuando Erwin Miller era el director ejecutivo, de modo que los empleados no necesitan manuales de polí­tica ni reglamentos para actuar en forma ética y equitativa – sencillamente actúan así­.

Si bien esto puede parecer obvio, yo he conocido a muchos gerentes generales que acaban por tener valores culturales conflictivos y normas de conducta inconsecuentes porque no han decidido conscientemente qué es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre habrá unos pocos cuyos valores personales son equivocados o acomodaticios y que, sin embargo, tienen éxito a corto plazo. Pero a la larga, las fallas de carácter, o incluso los defectos como la inconsecuencia, hacen sentir sus efectos, causándoles serios problemas tanto al gerente general como a la compañí­a.


FORMULACIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATí‰GICA

Como el gerente general es el único ejecutivo que puede comprometer a toda la organización en una estrategia particular, los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulación de estrategia; dirigen el esfuerzo, y no se limitan simplemente a presidir su ejecución. Para empezar, tienen una visión estratégica de cada negocio o la desarrollan rápidamente cuando les asignan un nuevo cargo.

Por ejemplo, cuando Ned Johnson se encargó de Fidelity Management & Research, vio que la industria de fondos mutuos adolecí­a de dos fallas: la competencia se basaba en quién habí­a dado los mejores rendimientos últimamente, así­ que los gerentes de fondos viví­an o morí­an a base de los resultados de cada trimestre o año; y los clientes cambiaban constantemente de unos fondos a otros a causa del mal rendimiento o del mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson ideó un supermercado de 50 a 60 fondos mutuos que les ofrecí­an a los clientes todas las oportunidades concebibles de inversión, además de un servicio superior. En esta forma, si un fondo particular no tiene un año récord, los clientes se culpan a sí­ mismos, y no al gerente del fondo. Y el superior servicio de la compañí­a les facilita cambiar a otro fondo de Fidelity. Además, teniendo tantos fondos en operación, Fidelity siempre cuenta con cuatro o cinco ganadores que puede mostrar con orgullo.

Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios "expertos” le aconsejaron que diversificara la empresa saliéndose del negocio de tiendas de departamentos, "que estaba moribundo”. Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears estaban diversificando, entrando en el ramo de servicios financieros, mientras que otros pasaban a tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfocó su compañí­a en convertirse en el lí­der en comercialización y operaciones en el negocio de tiendas de departamentos en todos sus mercados. Centralizó conceptos de comercialización, fijó precios audazmente, eliminó departamentos perdedores, creó fuertes gerencias locales de espí­ritu ejecutivo y logró controlar costos. El resultado fue que mientras sus antiguos competidores claves como Allied, ADG y Federated daban traspiés, May surgió como la compañí­a más grande y la mejor del ramo. No en todos los mercados por supuesto; pero, en general, es la mejor – lo cual es bien distinto del negocio de tamaño mediano y sin brillo que heredó Farrell.

En ambos casos, la visión estratégica del gerente general que tomó en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo especí­fico, llevó a una innovación dirigida a una posición competitiva particular. Eso es lo que distingue una visión útil de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.

Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitividad – en producto, en caracterí­sticas, en servicio – como una crisis. Cerrar tales brechas se les convierte en una prioridad dominante, no sólo en un problema grande del negocio. Está implí­cito en esta realización algo que la mayor parte de los gerentes generales no hacen bien: entender en detalle cómo se comparan sus productos, servicios y sistemas con los de los competidores.

Por ejemplo, ¿cuántos gerentes habrí­an desarmado totalmente un automóvil de un competidor para mostrarles a sus empleados de producción con qué tení­an que competir, como lo hizo el presidente de Honda en los Estados Unidos? Demasiados gerentes generales – no solamente los de Detroit – basan su estrategia en supuestos no comprobados y en vanas ilusiones sobre su rendimiento comparativo.

Por ejemplo, hace poco vi un informe de un asesor en que se comparaba la estructura de costos de un importante productor norteamericano de componentes electrónicos con una competidora japonesa. La compañí­a japonesa habí­a invertido más dinero y un más alto porcentaje de ventas en sólo dos áreas – I&D y calidad. Con ello obtuvo por resultado menos rechazos, mejores productos, mayor participación de mercado y más altos dividendos por acción. Ya se supondrá quién cambió sus ideas – con cinco años de retraso – sobre dónde estaba su compañí­a y qué se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.

Hoy no se puede escribir sobre estrategia sin hablar de darles a los clientes mejor valor que los competidores. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo vivir son dos cosas distintas. Los gerentes generales sobresalientes parecen estar personalmente comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funcionen mejor. En lugar de mirar sólo lo interior, obtienen información de primera mano sobre la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen. Y este conocimiento les da la convicción de que necesitan ser eficientes y ganar ventaja competitiva.

Reconociendo que es difí­cil generar ventajas competitivas duraderas, los mejores gerentes generales se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo tiempo nuevas fuentes de ventaja. Primero mejoran las ventas y las utilidades de sus productos más fuertes, en sus mercados más fuertes, con sus más fuertes distribuidores. Luego emplean las utilidades resultantes para financiar la investigación de futuras ventajas. Además, el hecho de construir sobre los puntos fuertes existentes mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a las iniciativas de uno que no les queda tiempo para lanzar sus propias ideas.

Por último, los mejores gerentes generales esperan que la competencia tome represalias contra cualquier medida estratégica que no funcione, y hacen planes para el peor de los casos. Se salen de juegos que saben que no pueden ganar. Por ejemplo, durante varios años, Heinz se jactaba de introducir más sopas nuevas que Campbell. Luego sus gerentes descubrieron que le estaban haciendo el juego a Campbell, pues ésta le copiaba sus nuevos productos y, haciendo uso del prestigio superior de su marca y de la fuerza de sus sistemas de distribución, los derrotaba en el punto de ventas. En consecuencia, Heinz cambió su enfoque y en lugar de "derrotar a Campbell” se dedicó a ganar dinero en sopas; rebajó costos y se concentró en el nicho de precio bajo que no le interesaba a Campbell.


ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Todos los gerentes generales dicen que ellos asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compañí­a económicamente saludable y producir altas utilidades. Pero si se analiza la forma en que funciona el proceso en la mayor parte de las compañí­as, se encuentra excesivo apoyo a negocios marginales, a proyectos que pagan poco y a necesidades operativas. En suma, nada de foco estratégico.

Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuración, estaban preparados para cambiar de énfasis y obtener más por su inversión. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayorí­a de los gerentes profesionales: que gastan el dinero de la compañí­a como si fuera ajeno.

Hasta los que en un tiempo fueron dueños suelen invertir en proyectos marginales que nunca habrí­an apoyado cuando el negocio les pertenecí­a a ellos. Por el contrario, los gerentes generales sobresalientes piensan como propietarios. Evitan proyectos en los cuales todo tiene que funcionar el 110% para obtener utilidades decentes. A fin de disponer de recursos para estrategias ganadoras, están dispuestos a aplazar o repensar inversiones de alto riesgo o a postergar los negocios de bajo rendimiento.

También son muy rí­gidos en cuanto a la distribución del dinero, pues se dan cuenta de que las utilidades notables no se consiguen repartiendo el dinero entre subalternos que prometen las mejores cifras (a pesar de bajas probabilidades) o entre gerentes claves, para mantenerlos contentos. Esto no significa que se opongan a correr riesgos; lejos de ello. Pero concentrándose en menos operaciones arriesgadas y sosteniendo estas operaciones vigorosamente, mejoran las probabilidades. Además, se precaven contra la tendencia al desmejoramiento de inversiones importantes.

Todo el mundo sabe que las ideas prometedoras muchas veces fallan en el mercado. Sin embargo, muchos gerentes generales no vacilan en comprometer a la compañí­a antes de saber si una nueva estrategia va a funcionar. Siguen adelante y construyen una fábrica, aumentan considerablemente los costos fijos, lanzan nuevos productos rápidamente y con entusiasmo – se supone que para ganarle por la mano a la competencia. Pero cuando la idea no tiene un éxito inmediato, este sistema de arriesgar todo no produce sino una gran pérdida que luego hay que liquidar.

Los mejores gerentes generales también hacen muchas cosas pequeñas – como contratar por fuera proyectos pilotos y tomar en arrendamiento plantas y maquinaria – que limitan la exposición frontal. Tratan de evitar procesos que no se puedan convertir para otros usos. Son renuentes a aumentar los gastos indirectos. Hacen ensayos regionales para probar los mercados y controlar costos. Sólo entonces, cuando están seguros de que la idea va a funcionar, van a la guerra por ella.

Por último, los mejores gerentes generales buscan constantemente activos improductivos para ponerlos a la par o liquidarlos en los libros. Para ello, les hacen seguimiento a los gastos grandes de capital a fin de asegurarse de que los beneficios proyectados se realicen. Responsabilizan del manejo de su balance general a cada unidad de negocio, miden cuidadosamente su rendimiento, y presionan constantemente a la organización para que mejore su productividad.

James Robison, ex gerente general de Indian Head, expresó esta perspectiva en forma gráfica: "Todos los viernes por la tarde empezamos un juego enteramente nuevo. Esto significa que todo negocio, planta, máquina y empleo queda abierto a la crí­tica. Si no está produciendo un rendimiento adecuado, queda en nuestra lista negra. Si no vemos la manera de mejorar la situación rápidamente, empezamos a buscar maneras de suprimirlo”.


FORMACIÓN DE GERENTES DE PRIMERA

Todo el mundo sabe cuán importante es atraer gerentes de talento, prepararlos rápidamente y mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. Sin embargo, no todo el mundo sabe lo que se necesita para lograrlo. En realidad, muy pocas compañí­as lo saben. La falta de talento gerencial sigue en importancia a las bajas normas como causa de un rendimiento deficiente.

Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organización. No tratan de racionalizar engañosamente la inacción con la esperanza de que más experiencia transformará automáticamente a un gerente débil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En consecuencia, cada año tienen mejores gerentes en los puntos crí­ticos en lugar de un grupo que simplemente tiene cada año un año más de viejo.

Para tomar decisiones difí­ciles relativas a las personas hay que comenzar por la cima. De otro modo, los gerentes aplazan la acción, racionalizan engañosamente el rendimiento marginal, o confunden la contratación de uno o dos individuos de fuera con la verdadera revitalización. Por esta razón los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esa tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de división.

Utilizan la asignación de cargos muy exigentes para acelerar la formación de gerentes de alto potencial y eliminan obstáculos para abrir puestos. Igualmente, entienden la importancia crí­tica de la rotación de oficios, y desbaratan los imperios funcionales que se interponen. Por último, influyen directamente en nombramientos importantes, ejerciendo el veto u ofreciéndoles a los subalternos una lista de candidatos para que escojan. Sobre todo, comprometen a fondo a los gerentes de lí­nea en el proceso de revitalización, forzando evaluaciones periódicas y rí­gidas de individuos y grupos. Preguntan constantemente cómo está desempeñando el cargo su gente de alto potencial y cómo están resolviendo los gerentes sus problemas.

Pero la acción, no las preguntas, es la clave, especialmente contra los que están en el 25% inferior en la escala de rendimiento. Con este fin se aseguran de que cada año el proceso produzca mejores resultados y que se lleve cada vez más abajo en la organización. Los mejores gerentes generales saben también que la compensación es un medio para lograr un fin y no un fin en sí­ misma. Las recompensas se vinculan con el rendimiento. Les pagan considerablemente más a los que más rinden, aun cuando esto signifique pagarles a los empleados de rendimiento medio menos de lo que éstos esperaban. También están preparados para afrontar la responsabilidad de cortar las bonificaciones en un año malo, en lugar de fingir que no hubo tal año malo y recompensar a todo el mundo "por haberse esforzado”.

Por último, los mejores gerentes generales se rodean invariablemente de buenos empleados – eficientes, no compinches o empleados incondicionales. No contratan sólo a su imagen y semejanza; más bien toleran, e incluso estimulan, una variedad de estilos. Todos los años crece su reserva de talentos y mejora porque constantemente están creando una masa crí­tica con la teorí­a de que las personas capaces nunca son demasiadas. En esa forma, cuando se presenta la oportunidad, no necesitan abrir un hueco en una parte del negocio para llenar una vacante en otro.


FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Uno de los gerentes generales más innovadores que conozco me habló un dí­a muy orgulloso de un plan que tení­a para reorganizar y descentralizar su negocio a fin de poder tomar rápidas decisiones, mejorar la ejecución en los mercados locales y reducir costos. Grandes objetivos... si son realistas. Sin embargo, en su negocio las decisiones locales rápidas no eran de especial importancia, y su compañí­a ya era considerada como muy rápida en sus decisiones. La ejecución local de la compañí­a ya era superior a la de su principal competidora por un amplio margen. La nueva organización descentralizada costarí­a más o menos lo mismo que la antigua – en las primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer.

En suma, estaba proyectando una reorganización muy importante para problemas genéricos que no eran aplicables a su compañí­a. í‰sta es la moraleja de la anécdota: Antes de reorganizar, asegúrese de qué es lo que quiere hacer mejor, y por qué. Los mejores gerentes generales parecen buscar las maneras más sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente significa menos niveles administrativos, cargos más importantes, y más amplias responsabilidades.

También intervienen personalmente en la solución de grandes problemas sin hacer caso de lo que diga el organigrama. Los conceptos organizacionales teóricos no les impiden inmiscuirse en territorio ajeno si lo que está en juego es crucial para el éxito de la compañí­a. Para reducir resentimientos, se aseguran por anticipado de que los subalternos entiendan cómo funciona el sistema y por qué a veces es necesaria esa intervención; pero no se valen de esta prerrogativa como pretexto para meterse en los terrenos de todos los demás.

Otra idea organizacional que vale la pena anotar es que los mejores gerentes generales organizan en torno a personas más bien que en torno a conceptos o principios. Cuando tienen un problema de estrategia o mercantil, o una gran oportunidad, vuelven los ojos al individuo que tiene las habilidades y el estilo apropiados para el caso. Luego, habiéndolo encontrado, delegan en él la responsabilidad sin maniatarlo con estrictas descripciones de oficio o limitaciones organizacionales. En esta forma, los gerentes se sienten más responsables de los resultados, por la sencilla razón de que, en realidad, son más responsables. He conocido a muchos gerentes generales que creí­an estar resolviendo graves problemas con reorganizaciones al parecer muy lógicas pero que dejaban por fuera el ingrediente más importante: el lí­der apropiado. Desde luego, esas organizaciones no logran gran cosa. Es claro que no se puede pasar por alto la lógica organizacional o el ajuste estratégico, pero la gente tiene que ser la principal consideración.

Por trillado que parezca, los mejores gerentes generales han aprendido en algún momento el valor y el impacto del trabajo en equipo. Hoy, cuando se pone tanto énfasis en la reestructuración financiera, en la formulación de la estrategia y en la tecnologí­a, no sorprende que muchos ejecutivos progresen llevando a cabo un proyecto de éxito en sus áreas funcionales particulares. Aprenden a sacar adelante sus ideas en un grupo pequeño de subalternos y colegas, de base estrecha, pero no aprenden a dirigir un grupo mixto de ejecutivos de diversas áreas. Y no aprenden casi nada sobre los problemas de llevar a la práctica sus ideas en otras áreas funcionales o integrar los esfuerzos de un grupo heterogéneo de gerentes, con frecuencia geográficamente disperso.

Por el contrario, los mejores gerentes generales siempre reúnen a los gerentes para hablar del negocio, oí­r múltiples puntos de vista sobre proyectos importantes, y asegurar su apoyo. Por último, los mejores gerentes generales tratan bien al personal y esperan que éste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias ni aceptarlo todo servilmente. Nombran lí­deres funcionales fuertes (no desechos de las gerencias de lí­nea, polí­ticos o viejos profesionales ya cansados) que puedan proporcionar un liderazgo innovador impulsado por ideas (no únicamente hacer buenas preguntas) y que puedan llevar ideas a través de toda la organización. Como resultado, los gerentes de lí­nea respetan y aprovechan al personal en lugar de estar mandando memorandos inamistosos o de dedicarse a jugadas polí­ticas improductivas.


LA ADMINISTRACIÓN COTIDIANA

La sexta y última tarea de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la ejecución. Eso significa dirigir el negocio dí­a por dí­a, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y oportunidades y respondiendo vigorosamente a ellos.

Los mejores gerentes generales se orientan a resultados. Sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Conocen los números y lo que se necesita para alcanzarlos, pero también saben que pueden ocurrir sorpresas, de modo que mantienen suficiente flexibilidad en los gastos para tener en cuenta amenazas competitivas, buenas ideas nuevas o menores volúmenes. A diferencia de otros menos previsivos, no dejan de cumplir todos los años su plan de utilidades porque esperan lo inesperado. Al mismo tiempo, no destruyen el negocio por sólo cumplir el plan durante una época de fuerte baja. Si el negocio cae fuertemente, actúan con más rapidez que otros para disminuir costos, recortar gastos discrecionales y eliminar perdedores. Pero no sacrifican la competitividad sólo por guardar las apariencias en un año malo. Después se empeñan en obtener excelencia funcional en todo el negocio. A diferencia del gerente general que se contenta con tener sólo uno o dos departamentos de alto rendimiento, ellos exigen ejecución superior en todas las funciones. Tampoco permiten que la debilidad de una o dos áreas (como control, I&D o ingenierí­a) neutralicen a sus departamentos fuertes.

En consecuencia, obtienen más de toda estrategia y de todo programa que sus competidores. Un agudo sentido de las capacidades de la organización separa a los grandes gerentes generales de los ejecutivos menos capaces. No comprometen a la compañí­a a más de lo que puede hacer, pero tampoco permiten que haga menos de lo que su capacidad justifica. Entienden, igualmente, la importancia de concentrarse en unas pocas cosas a la vez.

En May Department Stores, por ejemplo, David Farrell obtuvo mejoras casi milagrosas al reducir niveles de inventario, costos de mano de obra y comercialización a nivel de tiendas, sencillamente concentrando los esfuerzos de toda la organización en estos problemas tan comunes de operación. Estos gerentes son también fanáticos en materia de costos. Entienden la "mecánica del dinero” en su negocio: cómo se comportan los costos de acuerdo con las fluctuaciones de los volúmenes. Y no permiten que los porcentajes de costos se les salgan de las manos, por más "razonable” que sea la explicación. Por ejemplo, no permiten, por ningún motivo, que los costos fijos suban del 12% de las ventas al 14%, pase lo que pase. Siguen buscando maneras de hacer mejor las cosas a menor costa. Y no se satisfacen con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.

Finalmente, los grandes gerentes utilizan mejor que sus colegas la información para descubrir temprano los problemas e identificar ventajas competitivas potenciales. No es cuestión de disponer de más información; simplemente usan mejor la información. En parte esto se debe a que los grandes gerentes generales son una rara combinación de espléndidos operadores y conceptualizadores. Pero la cosa va más allá. Las cifras y los hechos tienen significado para ellos porque conocen muy bien a los clientes, los productos y los competidores, y nunca cesan de estudiar esos hechos y cifras en busca de indicios de una ventaja en el mercado.

Ellos se habitúan a preguntar "¿Ahora qué?" y "¿Por qué?" Las visitas a las plantas y oficinas les dan información de primera mano. Exigen informes sobre lo que es importante, no páginas y más páginas de datos estadí­sticos. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente en lo que la gente piensa sobre el negocio, el ambiente competitivo, la estrategia, las demás personas, la organización, todo.

Lawrence Bossidy, vicepresidente de la junta directiva de General Electric, lo dijo muy bien: "Si sus subalternos no tienen buenas ideas, échelos y consiga otros que las tengan; pero cuando tenga gente capaz, no deje de escucharla”.

En suma, los gerentes generales sobresalientes afectan a sus compañí­as de seis maneras importantes:

  • Desarrollan un ambiente de trabajo distintivo;
  • encabezan el pensamiento estratégico innovador;
  • manejan productivamente los recursos de la compañí­a;
  • dirigen la formación del personal y el proceso de situarlo;
  • construyen una organización dinámica; y
  • supervisan las operaciones dí­a por dí­a.

Por sí­ misma, ninguna de estas cosas es totalmente nueva o única. Pero los gerentes generales que tienen éxito ven mejor las relaciones recí­procas entre estas seis áreas, fijan prioridades, y ven que se haga lo que se debe hacer.

Como resultado, sus actividades en esas áreas siguen una pauta coherente y consecuente que impulsa el negocio hacia adelante. Estas seis responsabilidades no lo dicen todo, por supuesto. Las destrezas de liderazgo y el estilo personal del gerente general y su experiencia son partes importantes del todo; pero el hecho de concentrarse en estas seis áreas le ayuda al gerente general a ser más eficiente. Y eso significa hacer que las cosas correctas se lleven a cabo más rápidamente y con más frecuencia – que es lo que todos queremos lograr como gerente generales.

TEMAS DE DISCUSIÓN

  1. Haga un inventario de sus habilidades y sus puntos fuertes de acuerdo con las seis caracterí­sticas básicas de los gerentes generales. ¿En cuáles áreas se siente más cómodo o tiene más experiencia? ¿Cuáles son más problemáticas para usted, y por qué?

  2. ¿Exagera el autor la influencia que puede ejercer un gerente general en una organización? ¿Tiene él debidamente en cuenta el impacto de las fuerzas económicas, las medidas de la competencia, los gerentes incompetentes, etc., sobre la competitividad de la compañí­a?

  3. ¿Cómo desarrollan los gerentes generales la visión estratégica que, según dice el autor, deben desarrollar? Escoja una firma que le sea bien conocida e identifique los componentes de la visión estratégica de ella.

  4. De acuerdo con el autor, los mejores gerentes generales también deben intervenir a fondo para determinar los valores de su compañí­a. ¿Cómo comunican los gerentes generales los valores y la ética de una compañí­a? ¿Debe una compañí­a orientarse únicamente por las normas éticas del gerente general?

  5. Para ser eficientes, los gerentes generales tienen que entender todos los niveles de operaciones de sus empresas. ¿Es necesario que los empleados de todos los niveles de la organización entiendan el oficio del gerente general?

Oficio y Arte de la Gerencia
Selección de Joseph L. Bower
Harvard  Business School
Editorial Norma 1995



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